1998年5月的一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中国人自己的可乐”广告，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。非常可乐的制造商是中国饮料行业巨头娃哈哈集团。娃哈哈集团自创业以来，先后推出娃哈哈儿童营养液、八宝粥、果奶、AD钙奶以及纯净水，均获得巨大成功，特别是果奶、AD钙奶和纯净水，市场占有率稳居前茅。对于娃哈哈集团进入可乐市场，可谓是众说纷纭，更多的则是表示了对非常可乐前景的担忧。然而，到2001年，娃哈哈非常系列碳酸饮料产销量一跃达到了59．5万吨，约占全国碳酸饮料12％的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”、“非常可乐，非常可笑”的预言，鼓舞了中国的民族晶牌参与国际竞争的勇气和信心。今天，人们盘点非常可乐的得与失，一定会得到许多启发。
　　非常决策
　　娃哈哈进军可乐市场并非是匹夫之勇，而是来自对饮料市场的缜密分析。从宏观上讲，1998年中国饮料市场可谓是群雄逐鹿，饮料总产量达到了 1200万吨。其中碳酸饮料约占50％左右。可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，特别是可口可乐公司，近5年来非常重视中国市场的开发，仅1995年，可口可乐下属瓶装厂就有10家在同时兴建，这是可口可乐公司百年来在一个国家同时兴建装瓶厂最多的一次。在两乐的打压下，80年代中国八大饮料厂被挤跨了七家，被舆论界称为“水淹七军”。尽管如此，中国人均饮料消费不到10升，仅为世界人均消费的1／ 5，为发达国家人均消费的1／20，中国饮料市场有着广阔的发展空间。特别是国家有关部门做出适当保护民族饮料工业的决定，可口可乐公司装瓶厂保持在23家，不再增加可乐原浆进口数量。再就是经过十多年的历炼，娃哈哈自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件。
　　根据现代营销理论，娃哈哈分析了自己与竞争对手的优势和劣势。他们认为自己的优势是：一是晶牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约 70％的中国农村，娃哈哈的知名度明显高于可口可乐，特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎是饮料的代名词，非常可乐如果打出“娃哈哈”的旗帜进行晶牌延伸顺理成章，易为娃哈哈消费群所接受。非常可乐营销传播以“中国人自己的可乐”为核心，特有的号召力、亲和力，很快培养出一批品牌忠诚者。二是价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流设备意味着一流生产效率、较低的生产成本。娃哈哈的碳酸饮料生产线从美、德、意等国最新引进，已经与可口可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于可口可乐。三是中小城市及农村市场网络优势。经过十年苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达80％以上。非常可乐正可利用水、奶的销售渠道，实现销售网络资源共享，顺利进入千家万户，并且成功避开了可口可乐城市中的直接销售体系。
　　娃哈哈的劣势是：一是心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的心腹之患。二是管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。三是人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。四是资金实力。1996年可口可乐公司的全球营业总额在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。而娃哈哈1997年的产值不过20亿人民币，利税仅有4．9亿人民币!从 1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。
　　面对以上情况，娃哈哈经过反复论证，最终做出了进军可乐市场的决 定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。
　　非常行动
　　依靠民族品牌感召力，低价位吸引力，以及避实就虚，顺利进入农村市场及集中优势兵力，打广告促销战这四大要素是非常可乐非常行动的主旋律。
　　用营销理论中的4C来分析，非常可乐的市场推广主要表现在：从产品上，非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐、百事可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。在价格上，娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20％的单价推出，在一般超市里， 600mlPET包装可口可乐一般售价 2．6-2．7元／瓶，而非常可乐仅售2．1- 2．2元／瓶。饮料行业，在口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性原理以及目前消费心理特征，价格优势成了非常可乐的最大本钱。尤其是在农村市场，价格的差别更能吸引消费者。在渠道策略上，非常可乐采用了侧翼进攻的战术。从竞争对手方面讲，可口可乐的销售直营体系著称于世，在城市集中度高的发达国家威力无穷，同样也牢牢控制着中国的大城市市场。但是，在占中国人口70％以上的农村及中小城市市场，由于交通、购买力的双重限制，可口可乐的直营体系难以建立，从而大大削弱了可口可乐的整体网络优势。而这恰恰是娃哈哈的强项，从而使得它能够借船出海，利用自己在农村及中小城市市场销售纯净水、果奶的已有渠道，来销售非常可乐。促销策略上。非常可乐采用了惯用的“地毯式轰炸”的广告策略。上至中央台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时刊播。非常可乐在1998年6-8月期间在中央各台广告总投放696次，总长度为159分钟，总费用达到了1244万人民币。半月之后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼晶”及“喝非常系列，得非常大奖”等规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓加以宣传。这种强势的广告拉动型营销策略，令众多消费者不知不觉中成为非常可乐的消费者。
　　非常智慧
　　非常可乐挑战洋可乐，尝试与显示了娃哈哈抗衡国际大品牌的能力，为娃哈哈新世纪的发展开辟了崭新的领域。
　　它的成功表现在：在晶牌策略上，首先是为自己起了好名字。“非常可乐”，从语义上可以理解为不是一般的“可乐”，也可以理解为非常的欢乐。前一种理解，能够与“中国人自己的可乐”的诉求相呼应，把自己与可口可乐、百事可乐区别开来，与七喜的“非可乐”诉求有异曲同工之妙。后一种理解，从一定程度上能够顺理成章地完成“概念”的延伸，即饮用这种饮料，能给人带来非同一般的快乐。也许，这正是策划者的良苦用心所在。
　　其次是，非常可乐在产品介绍期的成功表演。产品介绍期的一个重要特点，就是产品的知名度低，因此，用广告来提高产品的知名度是介绍期的重要任务。从诞生那天起，非常可乐首先是把“中国人自己的可乐”作为诉求点。为了突出自己的民族特点，在传播中也着力宣扬浓厚的民族气息和传统色彩。在广告里，为了塑造非常可乐的民族性格，给晶牌打上深刻的“中国”烙印，其音乐、色调、道具都颇具中国特色，尽用京剧、琐呐、轿子等十八般武器。中国人自己的可乐，从纯营销的角度上说，可以使自己有别于目前市场上的可乐产品。从另一种角度上讲，一个以振兴民族饮料工业为己任的创意，很容易博得具有浓烈的爱国主义情怀的中国消费者的同情和支持。尤其是在中国品牌的可乐产品纷纷落马的情势下，再加上美国轰炸中国大使馆事件这样一个特殊时刻，打“民族牌”更是一个聪明的选择。因为，分析一下竞争对手，如同一个初生婴儿与正处巅峰时期的壮汉打擂，“民族牌”是非常可乐手中最好的一张牌。以前的中国可乐晶牌已在“两乐”的围剿下消亡殆尽，可乐市场被视为饮料行业的禁区。娃哈哈集团推出非常可乐，用娃哈哈老总宗庆后的话说就是：“推出非常可乐，本身是一次非常行动，体现的是一种非常精神。”许多消费者选择非常可乐，正是为了褒扬这种“非常精神”。以“中国人自己的可乐”为广告诉求，这张民族牌被以前许多公司用了无数遍，民族牌是不是好牌也一直是有争议的问题，至今未有定论。非常可乐打出这张牌，尽管毁誉参半，但却非常成功地调动起持否定与肯定两种看法的人的大讨论。虽说有很多人对非常可乐的这张民族牌感到不屑，并写文章对其声讨，但这正中了非常可乐的“圈套”，使他们免费为非常可乐进行了产品宣传。夸张地说，这些免费的产品推广人员对非常可乐所作的贡献可能并不比非常可乐的员工小。非常可乐正是靠这张有争议的民族牌引起如潮讨论，引发轰动效果，并借助媒体的力量，使非常可乐的宣传全面爆发，成功突破两乐的壁垒，迅速跻身可乐市场。
　　非常可乐与可口可乐的竞争，无异于与虎谋皮。所以，这种与强者的角力，不是凭着朝夕之功，而是有打持久战的勇气。要打持久战，非常可乐需要解决的问题是，如何选择自己的卖点。任何产品都要讲究它的“卖点”，卖点就是你的产品给消费者的独一无二的利益、感觉、享受等，卖点就是你的产品与其它同种产品的区别点，卖点就是给消费者一个选择你的商品的全新的理由。可口可乐凭的是百年晶牌所承载的“活力”、“健康”，而在上世纪60年代，百事可乐正是瞄准可口可乐的“传统”形象，把自己塑造成带有“反传统”色彩的“百事新一代”形象，迎头赶上了当时市场上遥遥领先的可口可乐。而“中国人的可乐”、“民族牌”是不能作为卖点一直打下去的。这正是值得非常可乐从长计议的。