近年来，施乐公司大力进行业务改组，成功地将自己从一个以黑白模拟复印机为主要产品的公司转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。尤其是在知识的传播应用上，通过卓有成效的知识管理提供了全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料，以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。
　　
　　在知识创新中诞生的公司
　　
　　施乐的创始人切斯特卡尔逊——一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日在纽约市的阿斯多利亚的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做“电子图像复制技术”的发明。三年后；纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都认为“电子图像复制技术”这个词过于晦涩难懂。于是他们将其改为“静电复印术”。哈罗依德公司又创造出了另一个单词“Xerox”(施乐)作为新的复印机的商标。“静电复印术”(用于形容复印过程)和“施乐”(标识产品)这两个词在1948年同时推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成功之后，哈罗依德公司于1958年改名为“哈罗依德施乐公司”。1961年，当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机—施乐914复印机的时候，公司又再次改名为“施乐公司”。
　　
　　善于向对手学习知识
　　
　　上世纪80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟用标杆管理的方法向日本公司学习的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
　　1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。施乐创立的标杆管理，基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。
　　
　　在管理中共享知识
　　
　　知识经济时代，公司的兴衰更多地取决于技术创新能力，这种能力的基础是公司对知识的掌握程度。换句话讲，就是公司员工对知识的掌握程度。因此，提高员工的知识水平已经成为商业上的迫切要求。要达到这个目的，知识共享是至关重要的。知识共享涉及重要信息资产的识别、捕捉、存储、提取和交流。
　　早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用；为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连；该项研究工作的主要内容是对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域。具体管理内容如下：
　　一是设立知识主管。在施乐，知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；保证数据库设施的正常运行；加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。
　　二是建立企业内部网络。施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登台亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。
　　三是建立企业内部知识库。施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上；该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知，识共享问题，将公司的人力资源状况存人知识库，这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要的技能和评价方式，每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评，从而有利于员工的职业培训和职业发展。将员工的建议存人知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
　　
　　在研究开发中生产知识
　　
　　为了帮助客户在现有和未来的市场中进行竞争，施乐公司必须开发多种技术专长。这就是施乐研究和技术部的任务。在一个不断变化的数字化、网络、基于知识的世界中，该部着力研究并开发施乐客户所需的新技术。范围包括四个主要的领域：材料、纸张成像、数字式成像和系统。其主要技术包括普遍存在的彩色、网络和先进的数字式技术。该部的很多发明都是源于那些为了理解人们如何使用技术和文件所进行的研究工作。目前的研究重点是基于文件的知识管理解决方案，该方案能够有效地促进机构中知识的形成、捕捉和沟通。施乐研究和技术部的研究内容具有以下的特点：风险，从高度不确定性到确定的数量时间，从支持现有产品的技术，到未来多年以后才能应用的技术业务需要，从在当前的市场中获得竞争优势，到在未来的市场中树立领导地位。
　　施乐研究和技术部的研究，是在美国、加拿大和欧洲的研究中心中，与富士施乐在日本和帕洛阿图的研究合作进行的。尖端技术的开发在四个技术中心中层开。在1999年，施乐公司在研究和开发中投入了超过9．79亿美元，即1999年总营业额192亿美元的5．1％。加上富士施乐在研究和开发上所投入的5．55亿美元，施乐公司1999年在研究开发方面总共投入了超过15亿美元。通过许可证协议，该部的研究和技术成果也正在不断对其他公司开放。1970年，施乐公司建立了帕洛阿图研究中心，这个中心以其简称PARC闻名全球。PARC所面临的挑战是构造出未来的办公室，并建立施乐的领导地位。该中心的科学家接收了这个挑战：他们开发出了图形用户界面、客户机／服务器结构和以太网络，从而改变了计算机的本质。随着激光打印技术的问世，他们革命性地改变了文件打印的方式，并为施乐公司创造出一个数十亿美元的激光打印业务。今天，PARC仍然保持着它创新的传统，在以下几个领域中继续其研究工作：如探索设计和生产多种设备的新方式。新近出现的文件类型、研究生成、查看和使用文件的新技术。知识生态学研究，研究文件中的知识如何可以得到充分利用，有效地促进机构和个人获取知识。网络设备和文件服务研究，利用施乐公司在纸张文件和数码文件领域的专长，扩展文件解决方案和服务。文件信息组织研究，建立标准和协议，定义未来的国际互联网络，并形成施乐数码产品和服务主干的运算结构。
　　作为全球第四大数字与信息技术产品生产商，施乐公司在其半个多世纪的发展历程中创造了无数个发明：鼠标、个人电脑、图形用户接口(GUl)、静电复印机、普通纸复印机、桌面传真机、彩色复印机、激光打印机、第一台全彩色网络激光打印机等。