2004年1月，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”，海尔列95位，实现了中国品牌“零”的突破；2005年8月，英国《金融时报》和麦肯锡管理咨询公司联合调查推出“中国十大世界级品牌”，海尔名列首位；2005年中国名牌战略委员会推出的3个“中国世界名牌”，其中就有海尔；海尔品牌价值已经连续4年居全国品牌首位，2005年海尔品牌价值达702亿元，高出第2名222亿元；2006年世界品牌实验室推出全球200个品牌，海尔在我国6个入围的企业中，再次名列榜首。
　　海尔创立世界级品牌的奥妙是什么?关键是管理创新。海尔管理创新的目的，就是使企业更好地利用国内和国际两个市场，在同一个舞台上与国内外企业竞争，并在竞争中实现共生共赢。海尔的管理创新主要表现在以下几个方面：
　　首先，树立品牌意识和信心。这是参与市场竞争的前提和基础，这就需要正视自己的弱势地位，给自己定好位。中国绝大多数企业在国际市场上还是处于弱势地位的，因此企业应从实际出发，学习国外企业的先进经验，既不能盲目崇外，也不能自卑。20世纪80年代后期，曾经有一家外国大企业欲以“天价”寻求与海尔合作，条件是打外国品牌，海尔没有听他们的，在对方威胁如果不合作就第一个打倒海尔的情况下，海尔没有被吓倒，而是响亮地提出：“我们唯一害怕的是自己”!我国的不少企业，在“人世”之际，被外企兼并或破产，其中一个重要原因就是企业缺乏品牌信心和理念。思想先倒下了，企业必然跨掉。海尔能够拥有今天的品牌地位，就在于它具有坚定的品牌意识和信心。
　　其次，科学确立企业发展目标。海尔在1985年刚起步时就提出了创名牌的目标，随着企业的发展，海尔更是以创世界名牌、进人世界500强为己任。任何一个企业的发展，如果没有可望又可及的目标，就不能动员和团结企业员工，就没有方向。企业在初创时期，胆识、勇气和冒险精神是企业家应有的品质。企业的发展和壮大，不仅要有胆识，还要有眼界和境界，如果没有高境界，就不可能突破自我。张瑞敏反复告诫他的团队：“境界有多高，企业就可以做多高。海尔要做‘外王内圣’，‘外王’就是世界名牌。‘内圣’就是人人都要提高素质。”这就是海尔的价值观，也是他们的理想和目标。
　　第三，精细打造产品质量。产品是企业的拳头，拳头不硬，就不会造就一个强势企业。1985年，张瑞敏在得知用户将一台有缺陷的冰箱退货后，借机掀起了质量管理的风暴，他没有丝毫犹豫，抡起铁锤，砸掉了76台有缺陷的冰箱。当时，一台冰箱的价格相当于一个工人两年的工资，很多人含泪表示不如便宜点处理给职工，但张瑞敏却告诉大家，这是一个质量意识问题，是涉及到能否转变观念的大问题。为此，张瑞敏带头扣了自己的工资。“砸冰箱事件”成为海尔人抓产品质量的开端。10年前，小神童洗衣机刚上市，一位用户在使用洗衣机时，不慎被进水口上的一个小毛刺划破了手，这件事在海尔内部展开了一场“我们到底怕什么”为主题的质量大讨论。从此，海尔确立了“有缺陷的产品就是废品”和“精细化、零缺陷”的质量价值观。如今，海尔的防电墙热水器、双动力洗衣机被国际电工委员会确认为国际标准提案，海尔靠自己的产品质量证明了自己，赢得了在世界上的话语权。
　　第四，在竞争中共生共赢。海尔在发展初期，遇到的首先是国内同城兄弟企业的竞争。海尔与海信、澳柯玛是同一城市的三家家电企业。20世纪80年代，这三家企业在青岛成三足鼎立之势，当时，企业合并的呼声很高，地方政府没有硬性将三家企业合并，而是同时扶持，积极创造环境，鼓励企业参与市场竞争，三家企业不打价格战、广告战，而是大打质量战，结果海尔推出了电冰箱和洗衣机，海信推出了电视机，澳柯玛推出了冷柜，各自都打出了自己的拳头产品，并在国内市场上占据了优势。三家企业比产品质量，比售后服务，同台竞争，取得了共赢。海尔从不参与无序竞争，而是采取不争而善胜的策略，总是胜人一筹。
　　第五，加快创新速度。要把自己由羊变成狼，不能只是爬行，不能老是跟在人家屁股后面跑，必须学会跳跃，这个跳跃就是技术创新和速度创新。也就是在现有基础上、在学习别人的基础上创新。美国管理大师德鲁克说：“创新是创造一种资源”。企业创新，不仅要做到“人有我有”，更要做到“人有我优，人有我新，人无我有”。在自主创新方面，海尔中央研究院和技术创新中心紧密结合市场需求进行研发，每年研发经费达到企业销售收入的5％左右。目前，海尔已申请专利6189项，其中发明专利819项，拥有软件著作权589项，连续7年居中国企业之首。海尔平均每天，申报2．8项专利，开发1．8个新产品。仅2005年海尔就开发新产品450个。创新，不仅是创造物质资源，同时也包含着创造新的速度。没有自己的优势资源，分不到市场蛋糕；同样，没有比别人更快的速度，也分不到市场蛋糕。海尔针对欧洲市场冰箱节能的要求，创新应用了变频和宇航保温技术，很快生产了变频节能冰箱，达到了欧洲节能的最高标准A++级，受到市场欢迎。海尔针对日本市场对家电产品要求苛刻的情况，同样的产品，用更快的速度满足用户的需要。一次，海尔专门为日本的一家医院生产了半导体冰箱，比日本企业提前两个月完成了订单，争得了市场先机。在欧洲，一个新产品从设计到制造需要一年的时间，但海尔仅用一个月的时间。
　　第六，创新管理模式。要使自己逐步由羊变成狼，使自己真正成为国际大家庭中平等的一员，企业就必须适应现代市场的要求，创新管理模式。在企业初创时期，海尔实行了军队式的“说了算，定了干”的管理办法，严格按时间——动作的要求，实行泰勒式的日清管理法。每个人的工作做到“日清日毕”、“日清日高”(每天把自己的活干完，并且比昨天有所提高)。严格的管理曾经使少数员工在短期内吃不消，一时难以转变过来，有的企业员工甚至停工走上街头。但海尔却始终坚持科学管理不动摇，最终使员工融入到海尔文化之中。在市场转轨和成熟阶段，海尔实行了“重点突破，闭环优化”的管理方法。企业作为一个系统，应是一个封闭的环，中间不能有开放的地方，不能有缝隙。“木桶理论”说明，“短板”决定着木桶的盛水量。“闭环理论”则提示企业员工，如果系统有缝隙和漏洞，那么整个系统就会毁掉。例如，产品下线这道工序作为一环，如果不合格就不能下线，必须实行“闭环优化”，保证下线这一环节出优质产品，从而保证整个系统的优化。2005年，海尔进一步创新管理模式，实行了“人单合一”的发展模式，即高度市场化的人与高度市场化的订单直接结合。通俗地讲，就是直接拥有客户需要的订单，直接销售发货到客户，企业即 时收回现金。其目标指向是：激发每个海尔员工的潜能与企业战略目标相结合，创造比国外先进企业更强的核心竞争力。
　　第七，科学制订企业发展战略和步骤。海尔在过去21年的创业发展中，共制订了四个阶段的发展战略：第一个阶段是1984年至1991年，是名牌战略阶段。主要是做好电冰箱一种产品，不仅要出口创汇，更要出口创名牌。要“先谋势，后谋利”。在20世纪80年代，我国电冰箱需求高企，市场缺口极大，价格一升再升，甚至出现凭票供应的现象，有时一张票可卖1000元，在此情况下，海尔并未盲目追求数量和利润，坚持走创名牌之路。80年代末，国内冰箱市场疲软，许多冰箱厂家倒闭，海尔却在危难时刻显身手，获得中国冰箱史上第一枚金牌，并被评为“全国驰名商标”。第二个阶段是1992年至1998年，是多元化战略阶段。在这一阶段，海尔通过输出品牌、文化，吃“休克鱼”(兼并硬件好、管理不善的家电企业)，实现低成本扩张，陆续进入洗衣机、冷柜、空调等产业，并逐渐形成规模。第三个阶段是1999年至2005年，是国际化战略阶段。海尔认为：“国门之内无名牌”。创名牌，不仅要创国内名牌，更要创国际名牌。海尔进入国际市场改变了传统的习惯做法，不是仅创外汇不创名牌，而是创牌重于创汇；不是盲目把国内的人派去，了解市场以后就开展业务，而是不惜重金聘请当地的经理人，让他们去运作；不是采取先易后难的方法，而是运用先难后易的策略，先进入欧美及日本高端市场，然后再进入南亚、中东等中、低端市场。目的是先与最好的选手“对弈”，在成熟的市场上找到差距和感觉，在学习和竞争中发展自己。海尔在出口创牌、扩大国际市场知名度的同时，还实施了产品设计、制造和营销“三位一体”的海外本土化策略。1999年，美国南卡州占地700余亩的海尔美国电冰箱有限公司破土动工；2000年，海尔冰箱进入美国家庭；2001年，海尔成功并购意大利一家电冰箱厂，设立海尔意大利股份有限公司，成功实施了欧洲本土化生产。海尔实施的国际本土化策略，通过国外当地融资、融知、融文化，进一步整合信息、人才等各类资源，逐步建立了一个具有国际竞争力的全球设计、采购、制造、营销和服务网络。海尔现有海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800多个。第四阶段是2006年以及未来的一段时间，是全球品牌战略阶段。全球品牌战略与国际化战略的区别在于，国际化战略是以中国为基地向全球辐射，全球品牌战略则是在当地形成自己的品牌。而支持全球品牌战略的管理模式就是“人单合一”；由此，海尔的企业精神由“敬业报国，追求卓越”升级为“创造资源，美誉全球”；工作作风则由“迅速反应，马上行动”升级为“人单合一，速决速胜”。从此，拉开了海尔向世界顶级企业行列迈进的序幕。